「起動」から「新機軸」で描いた中長期的な基盤整備をグループ一丸となって進め、持続的に企業価値を創出する100年企業に相応しい軸を模索していく

　「個々人の“軸”を見つめ直し、それを部署やグループでベクトルをあわせ、それがグループ全体の軸となる、グループ一丸となった軸づくりが『新機軸』です。」私はこのように「新機軸」の意味を社員に伝え、計画初年度をスタートしました。その「新機軸」も3年目を迎え、掲げた8つのアクションプランは着実に進み、2019年1月期も、将来の成長に向けた投資を行い、環境整備と成長戦略を推進していきます。

　当社グループは、不動産などの資産を新たに取得して事業を拡大する急速な成長ではなく、東京ドームシティという街の中で新たなチャレンジを進めて培ったノウハウやスキルを、外にナレッジとして展開し、事業を拡大する着実な成長を重ねていきます。そして100年企業に相応しい軸を培い、基盤を整備し、優秀な人材の獲得と育成に注力することで、グループ全体の成長を促します。

　私は、これらの好循環を長期的な視点で実現していくことが、当社グループ一丸となって、持続的に企業価値を創出する100年企業への道だと確信しています。

　中期経営計画「新機軸」（2017年1月期～2021年1月期）では、レジャー事業の拡大を見据えて経営資源の最適配分を進め、持続的に企業価値を創出する100年企業を目指すことを基本方針に掲げ、当社グループが認識した８つの経営課題を総合的に解決するため、8つのアクションプランを策定しました。その中には、前中期経営計画「起動」（2012年1月期～2016年1月期）から、安定的な収益基盤の底上げに向けた設備投資を継続して取り組んできたことや、多元的に評価した事業性に基づいた資産の入れ替えも推進してきました。その結果、「新機軸」2年目である2018年1月期では、業績見通しを上回る売上・利益の計上となりました。財務体質の改善として掲げた2021年1月期の連結有利子負債残高1,390億円は、2019年1月期での達成が見えてきています。収益基盤をより磐石なものにして、2021年のその先を見据え、さらなる成長のために企業の軸を固め、新しいことを促進できる人材育成やガバナンス体制の強化に向けたチャレンジを進めています。

売上高	営業利益	経常利益	親会社株主に帰属する 当期純利益
83,686 (△4.6％)	11,389 (△9.5％)	10,057 (△6.6％)	8,116 (22.3％)

「新機軸」2年目として、8つのアクションプランを着実に推し進め、経営資源の最適配分とグループ経営体制の整備を図る

　「新機軸」では、経営課題として掲げた「東京ドームシティ事業の利益水準の維持と拡大」、「新たな成長戦略の研究開発と、東京ドームシティ事業以外の既存事業の成長」、「人手不足への対応」、「『安全文化』の浸透・保持」、「コーポレートガバナンス・コードとスチュワードシップ・コードへの対応」、「『東京オリンピック・パラリンピック』『訪日外国人のお客様』への対応」、「人口動態の変化に伴う消費行動の変容への対応」、「グループ経営体制の強化」を総合的に解決するために、8つのアクションプランを進めています。

アクションプラン1
東京ドームシティに、将来にわたり持続的に価値をもたらすための環境整備に取り組みます

　東京ドームシティは、都心に位置するひとつの「街」です。「新機軸」では、東京ドームシティの環境整備として「街」全体のコンセプトを定め、リニューアルなどに取り組んできました。「新機軸」の5年間の中で、できるだけ早い段階に、これらの環境整備を進めていくことを計画しています。

　2018年1月期では、創業80周年記念事業としてスタートした東京ドームのリニューアルを進めました。エキサイトシートの増設、2階の内野席の改修、アリーナ照明の完全LED化など、野球観戦環境の向上はもちろん多目的スタジアムのブランドを維持すべく、リニューアル工事を計画通り終了しました。今後は、東京ドーム周辺の環境整備を進めていきます。

　開業15周年を迎えたSpa LaQuaでは、2017年9月から1ヶ月間休館し、開業以来初の大規模リニューアルを実施しました。特に女性の「キレイになりたい」という思いをかなえられる施設を目指し、浴室エリアに炭酸泉の檜風呂やフィンランドサウナ、飲食エリアに軽飲食のニーズに対応したカフェ＆デリコーナーとドリンクカウンターの新設、トリートメント＆ビューティーの充実を図りました。また、館内休憩スペースの拡充とリラクセーション機能を高めた「ラクーアリビング」を設置しました。

　多様なお客様に来て欲しい、新しいお客様に来て欲しい、そういった私たちの思いをかなえるためにも東京ドームシティをひとつの街として見たときに足りなかった要素を常設施設として開場しています。文化的なものとして、宇宙ミュージアムTeNQに続き、遊べるギャラリーGallery AaMoが、また、新たなボウリングの愉しみ方として、バーカウンターを併設した“大人の遊び場”CuBAR LOUNGEが開場し、順調なスタートを切っています。

　黄色いビルでは、地方競馬の場外勝馬投票券発売所である「オフト後楽園」が1階から階上に移転し、一般エリアに加え、より上質な空間で競馬を楽しんでいただけるスポットとして指定席制の「ラウンジセブン」が2018年7月に開場しました。移転後の1階のエリアは、持続的に価値をもたらすための環境整備を方針に掲げ、東京ドームシティの街機能強化を目的としたリニューアルを計画しています。

アクションプラン2
熱海後楽園ホテルのリニューアルに取り組みます

　熱海後楽園ホテルのリニューアルは、「起動」の時から計画を進めてきました。熱海を訪れる旅行者の変化に対応するため、まずタワー館を2016年にリニューアルしました。そして、開業から50年余りを経たみさき館は、団体客向けの“温泉旅館”から個人客向けの“リゾートホテル”へ全面的に建て替えを実施し、お客様のさまざまなニーズと期待にお応えできるオーシャンフロントの複合型リゾート施設として、2019年3月下旬の開業を予定しています。

　熱海に新たな街をつくるという考えのもと、エリア全体を「ATAMI BAY RESORT KORAKUEN」と名付け、相模灘を一望する露天立ち湯が売りの熱海最大級の日帰り温泉施設「オーシャンスパ Fuua（フーア）」を新設します。施設内の休憩スペースは、海沿いならではの開放感を感じながら、お客様がそれぞれのスタイルで自由に滞在でき、温泉地ならではの癒しを提供します。

　また、2階には、豊かな“伊豆の食”をテーマにしたレストランエリアと物販エリアからなるフードマーケット「IZU-ICHI（イズイチ）」を設け、伊豆中から集められた美味しい食に出会うことができる活気に満ち溢れた施設を目指します。

アクションプラン3
東京ドームシティ内外において、新規事業の追求および新規顧客の獲得を目指します

　私たちの旗艦である東京ドームシティで培ったノウハウ、評価いただいているコンテンツ、それらを軸にし、他企業との連携も含めて、新規事業の追求、新規顧客の獲得を目指しています。

　2016年から販売を開始した多言語オーディオガイドアプリAudio Guide Qは「星の王子さまミュージアム 箱根サン＝テグジュペリ」や「東京消防庁 消防防災資料センター」の公式アプリとしても採用されています。さらに、時限式機能を追加し、東京ドームシティ内外で開催されるさまざまなイベントなどに販路を広げる予定です。

　また、スポーツ系IT企業「株式会社だんきち」への出資を行い、新たなサービスの開発を進め、2018年4月には「東京ドームオンライン野球塾」の提供を開始しました。

アクションプラン4
東京ドームシティ外の既存事業の事業性の維持と向上を目指します

　東京ドームシティ外の事業として展開している流通事業では、ブランド力の強化、収益の向上を目的に多ブランド化を検討し、2017年4月に新業態Crème et Rougeの1号店を梅田に、2018年2月には武蔵小杉と新宿に出店しました。

　また、これまでのスポーツやエンタテインメントのイベント運営ノウハウを公共施設の指定管理事業において活かし、ご利用の皆様に評価されています。西東京市のスポーツ・運動の10施設や、2020年東京オリンピックでの利用が決まっている武蔵野の森総合スポーツプラザの受託が決定するなど、着実に実績が積み上がってきています。

アクションプラン5
グローバル化・ユニバーサル化を視野に入れた環境整備に取り組みます

　訪日外国人旅行者数も2017年で2,800万人を超え、東京ドームシティにも多くの外国人が訪れるようになりました。誰もがいつでも気軽かつ快適に楽しめる街であり続けるために、インバウンドのお客様を受け入れる態勢整備の一環として、構内MAPや公式サイト、モバイルサイトにおける多言語化や、2018年2月からは東京ドームシティでフリーWi-Fiの運用を開始しました。また、ユニバーサル化の対応として、エレベーターなどの設置・更新を行うなど、ハード・ソフト両面の環境整備を順次進めています。

アクションプラン6
いつも安全・安心な環境を保ち続けることに取り組みます

　当社グループでは、安全・安心に対する情報格差をなくし、安全意識を高く維持・向上させることを目的に、社内外の事件・事故の事例を一元的に管理し、全役職員への情報共有を可能とする「インシデント情報管理システム」の運用を開始しました。今後、情報共有の段階から具体的な課題解決に向けた取り組みを進めていきます。また、安全・安心な環境を保ち続けるために、各部署内にて、防災・消防訓練のほか、災害時帰宅困難者対応やJアラート発令時の対応など、さまざまな状況・リスクを想定した訓練を年間約2,000回実施し、クライシス発生時の対応や他部署を含めた連携の確認を行っています。

アクションプラン7
人的資源の獲得・育成に取り組みます

　接遇や安全・安心などサービスレベルの高い従業員を持続的に育成していくために「東京ドームグループ教育センター」を開設し、グループ内従業員を対象とした講習会や研修を行い、フィードバックを繰り返すことで人材のレベルアップに取り組んでいます。「東京ドームグループ教育センター」の教育プログラムは、他社からも高い評価を得ており、講演や研修の依頼も受けています。今後も、お客様へのホスピタリティを支える人材の獲得・育成に注力していきます。

　さらにグループの経営体制の再構築を見据え、各社の連携と協力のもと、グループの円滑な事業運営を永続的に行うため、人材の採用・育成・活用を図るグループ人事の確立に向けた取り組みを開始しています。

アクションプラン8
グループ経営体制の再構築に取り組みます

　リスク管理はグループ経営の重要なテーマの１つです。東京ドームグループでは、グループ各社で取り組んできたリスク管理を、グループ全体での管理体制へと進化させるためにリスク管理委員会の内規を変更し、グループ管理体制へと移行しました。新たな段階を迎えた経営体制のもとでは、グループ全体のマーケティング施策とリスク管理が複合的に絡み合い、グループ全体をより強固なものにし、企業価値向上に貢献します。

　これらの取り組みはすべて、持続的に企業価値を創出する100年企業のグランドデザインを描く活動です。次世代の価値創造に向け、東京ドームグループでは、「新機軸」の８つのアクションプランを着実に推し進めていきます。